식품제조회사 이야기 - 2편 부서간 협업구조와 문제점

프롤로그

식품개발연구소 직원들과의 업무 분석을 위한 미팅을 마친 후 과연 어떻게 하면 이들의 개발 업무를 좀더 효율화 하고 기존에 수작업에 의존하여 업무를 수행하면서 발생했던 문제점들을 해결하거나 최소한 조금 더 편리하게 해줄 수 있을까를 고민해 보았습니다.

하지만, 연구소 직원들과의 미팅을 통해서 비교적 현실적으로 당면한 문제점들에 대해 상세하게 설명을 듣고 일부의 문제에 대해서는 해결에 대한 여러 가지 아이디어도 같이 공유 받을 수 있었기 때문에 단순히 "식품개발연구소" 만을 위한 일종의 시스템의 구조 설계는 그렇게 큰 어려움은 없었던 것 같습니다.

물론, 규모가 큰 대기업에서는 "연구개발관리시스템" 의 형태로 보다 다양한 업무 영역까지 전산화를 수행하여 더 업무의 효율성과 데이터의 정확성을 올리고 있는게 사실이지만 전사적으로 인원이 100여명밖에 되지 않는 이 식품제조회사에게는 오히려 그러한 "큰 옷"을 입히는 것은 다른 불편함을 초래할 수 있을것 같다는 생각이 들었고, 결과적으로 연구원들이 가장 실무적으로 원하고 있는 문제점들을 해결하는데 시스템의 골격을 맞추는 형태로 설계작업을 진행하게 되었습니다.

이때, 애초에 "식품개발연구소"의 주요 업무에 대한 전산화를 통한 업무 개선을 지시하셨던 대표님께서 흡사 ERP와 같이 전사적인 주요업무들에 대한 시스템 통합에 대한 추가적인 요건을 제시하시면서, 일의 규모가 더 커지게 되었고 시스템 구조 설계에 대한 고민이 더 필요하게 되었습니다.

단순히 "식품개발연구소"용으로 한정하여 개발하려고 했던 애초의 계획에 변동사항이 생기면서, 우선적으로 "식품개발연구소"를 제외한 다른 부서의 실무자들과의 미팅을 통해 이 회사의 전체적인 "부서간 협업구조"를 분석할 필요가 생기게 되었습니다.

1. 주요 부서별 담당 업무 분석

연구소를 제외하고 식품을 생산하여 판매에 이르기까지 관여하는 이 회사의 모든 부서들과 순차적으로 업무 분석 미팅을 진행하게 되었고, 다음과 같은 주요 부서별 담당 업무와 구현이 필요한 기능을 분석할 수 있었습니다.

1.1 식품개발연구소

식품개발연구소의 주요 업무는 앞서 게시한 글의 내용과 같이 주로 식품개발에 관련된 업무의 자동화와 이에 따라 부수적으로 발생하는 다양한 정보를 중앙집중적으로 관리할 수 있는 구조내에서 개선될 수 있는 것들이 대부분이었으며 그 상세한 내용은 다음과 같습니다.

• 배합비 생성: 식품 개발과정의 꽃이라 할 수 있는 주요 원료의 배합 시뮬레이션을 기존의 엑셀을 사용하지 않고 더욱 간편하게 수행할 수 있어야 할 필요가 있었습니다. 또한 여러 가지 배합비를 생성한 이후에는 각각의 배합비 정보에 대한 기본적인 버전 관리 및 승인 관리가 필요했으며, 궁극적으로 이 정보를 주어진 권한 내에서 전사적으로 공유하여 각 관련 부서들이 모두 동일한 배합 정보를 참고하여 각각의 업무를 수행할 수 있도록 지원해야 할 필요가 있었습니다.
• 자재 관리: 식품개발연구소에서는 아직 한번도 사용하지 않았던 새로운 원재료를 사용하는 경우도 많았기 때문에 이 과정에서 직접 연구원들이 해당 업체와 원재료를 소싱하여 배합을 생성하고 있었기 때문에 결과적으로 "거래처 관리" 및 "자재 정보 관리" 기능을 이용할 수 있도록 지원해야 할 필요가 있었습니다.
• 영양정보의 관리: 식품개발연구소에서는 새로운 배합을 생성한 후 해당 시제품의 영양정보 분석을 외부의 시험기관에 100g을 기준으로 의뢰하고 있었고 이 시험의 시험성적서를 토대로 최종 제품의 포장지에 표기할 영양정보 및 성분정보등의 표기사항을 직접 연구원들이 수기로 생성하고 있었습니다. 물론, 다른 식품제조회사의 경우 실제 포장 중량별 시험성적서 결과를 토대로 포장중량별 수치를 생성하는 곳도 있었지만, 이곳은 100g의 시험성적서 결과를 토대로 포장 중랑별 비율을 적용하여 영양정보 표기사항등을 관리하고 있었습니다. 참고로 영양정보의 표기사항에 대해서도 정부에서 별도의 기준을 제시하고 있었기에 이러한 기준을 일일히 확인해 가면서 영양정보 표기사항을 최종적으로 도출해야 하는 연구원들의 업무 부하도 경감시킬 필요가 있었습니다. 최종적으로 이러한 표기사항 정보가 확정되면 마케팅팀에 소속된 디자이너들에게 정보가 전달되어 실제 포장재 디자인시 참고하는 업무 협조가 이루어지고 있었습니다.
• 배합지시서 작성: 식품개발연구소에서 최종적으로 완성된 배합비 정보를 토대로 실제 생산이 진행될 때 생산현장의 각 공정에서 준수해야 할 배합정보와 추가적인 공정의 유의사항등을 정리하는 작업도 기존에는 모두 연구원의 수작업으로 이루어져 생산담당 부서로 파일의 형태로 전달되고 있었습니다. 시스템을 통한 배합생성 기능에 연계하여 이러한 정보도 자동적으로 생성하고 공유할 수 있는 체계가 필요해 보였습니다.
• 제조 원가 예측: 식품개발연구소에서 단지 "맛"을 만드는 업무만을 수행하는 것이 아니라 궁극적으로 해당 제품을 실제 생산하고 출시했을때 어느 정보의 비용이 소요되는지를 판단할 수 있었야 했습니다. 업체마다 용어는 약간씩 다르지만 소위 "사전 제조 원가"라는 양식을 생성하고 이를 결재 라인에 맞게 최고 경영자에게 까지 보고한 후 최종 제품의 출시여부가 확정되는 업무 프로세스를 가지고 있었습니다. 당연히 제조원가 정보에는 식품개발연구소에서 생성하는 배합비 정보에 기초한 BOM을 추출하고 이에 기반한 "원/부재료비용"이 적용되어야 했으며, 추가적으로 "제조경비", "노무비" 등을 추가적으로 반영해야 최종적인 "사전 제조 원가"의 추출이 가능한 구조였습니다. 아직 전사적인 ERP 시스템을 구비하고 있지 않았던 탓에 주요 "제조경비" 및 "노무비" 항목들은 "관리팀"에서 분기 및 반기별로 결정하고 일부는 단위중량(g당) 적용원가 형식으로, 일부는 별도의 계산기준을 적용하도록 하고 있었고, 결국 식품개발연구소 연구원들은 최종적으로 이러한 원가항목을 특성에 맞게 계산 및 적용하여 신제품의 "사전 제조 원가" 정보를 생성할 수 밖에 없는 구조였습니다.

1.2 마케팅팀

신제품의 출시과정에서 식품개발연구소와 밀접한 관계를 갖는 부서중의 하나가 "마케팅팀" 이었습니다. 마케팅팀에서는 이 회사의 모든 제품의 관리 책임을 가지고 있었으며, 기본적인 마케팅 부서의 고유 업무를 제외하면 신제품의 경우 출시 기획단계에서 부터 관여하여 식품개발연구소에서 개발이 완료되면 포장재 기획 및 디자인 및 "신제품 품평회" 등의 내부 과정을 거쳐 최종적으로 출시를 완료하고 영업팀을 통해서 영업이 이루어질 수 있도록 하는 업무를 맡고 있었습니다.

마케팅 고유업무를 제외하고 제품개발 및 출시의 관점에서 "마케팅팀"이 관여하고 있는 업무는 다음과 같았습니다.

• 제품정보 관리: 식품을 개발하면 해당 제품의 고유번호라 할 수 있는 "품목제조보고번호"를 받아야 합니다. 또한 회사 내부의 정책에 따라 제품용 또는 물류용 "바코드번호", "예상매출액", "제품특징" 등 다양한 제품의 정보를 마케팅팀에서 제품별 문서로 작성하여 관리하고 있었습니다. 이러한 수작업을 통한 개별문서로 관리하던 제품정보를 시스템화 하여 편리하게 관리하고 특히, 제품의 맛이 변하는 경우(품목제조보고를 다시하는 경우)에 대비한 "제품의 버전관리" 체계의 구축이 시급해 보였습니다.
• 제품 디자인: 식품개발연구소에서 제품의 "맛"에 대한 개발을 담당하고 있다면, 마케팅팀에서는 그 "맛"을 제외한 나머지의 모두를 만들어 내고 있었습니다. 마케팅팀에 소속된 디자인 담당부서에서 제품의 단위 포장지 및 납품용 박스에 대한 디자인을 수행하고 있었고, 이들을 모두 부자재의 형태로 분류하여 직접 업체를 컨택하고 시제품을 주문하여 입고된 내용의 최종 검수까지 제품의 출시전에 마케팅팀에서 담당하고 있었습니다. 결국 주요한 포장디자인의 기초가 될 수 있는 다양한 정보를 식품개발연구소로 부터 정확하게 공유 받을 필요가 있었으며, 식품개발연구소와 같이 부자재에 대해서는 "거래처 관리" 및 "자재 정보 관리" 기능을 이용할 수 있도록 지원해야 할 필요가 있었습니다.
• 다양한 패키지 조합 관리: 모든 식품제조회사가 최종 제품을 고객에게 제공하면서 모두 획일화된 포장유형으로만 공급하지는 않습니다. 최종 고객의 요구에 따라 일반적인 단위포장 + 납품용 박스 단위로 제품을 패키징 하는 경우와 특정 패키징이 완료된 제품을 섞어서 번들형태의 제품으로 패키징 하는 경우도 있고, 또 일부는 반제품을 대량으로 포장하여 제공하는 벌크제품의 형태로 패키징 하는 등 매우 다양한 제품 패키지 조합을 마케팅팀에서 관리하고 있었습니다. 물론 이러한 작업들도 모두 수작업으로 이루어지고 있었기에 특정 제품의 출시단계에서 충분한 "사전 제조 원가"에 대한 검토가 이루어졌다고 해도 이후 다양한 패키지의 조합들이 추가적으로 생성되는 경우 모두 수작업으로 "사전 제조 원가"에 대한 재계산 또는 재분석이 이루어져야 하는 애로사항을 가지고 있었고 이를 개선해야 할 필요가 있었습니다.

1.3 구매자재팀

이 회사는 자재의 구매와 관리를 함께 담당하는 "구매자재팀"이 있었습니다. 주요 업무는 다음과 같이 분석되었습니다.

• 구매 관리: 특정 제품의 생산계획이 사전에 수립되면 해당 제품의 원할한 생산이 유지될 수 있도록 필요한 원/부자재를 구매하는 업무를 수행하고 있었습니다. 사실 구매 관리 업무 자체만 해도 하나의 큰 시스템 영역이라고 할 수 있지만, 이 회사의 구매자재팀은 더존i-Cube기반의 기본적인 재고관리 프로그램과 엑셀 프로그램을 이용하여 모든 업무를 소화하고 있었습니다. 특히, 특정 제품의 생산계획이 수립되었을 때 과연 어떤 원/부자재가 얼마큼 필요한지의 계산을 담당자의 "경험" 과 그때 그때 식품개발연구소에 "배합비" 정보를 요청하여 직접 수작업으로 계산하고 그 결과에 따라 구매 관리 업무를 수행하고 있었는데, 이로 인해 다양한 업무상 오류들이 많이 발견되고 있었습니다. 기본적인 "배합비"는 물론 수시로 변동되는 "생산계획" 정보 조차 제대로 공유되지 않다보니 담당자는 수시로 식품개발연구소의 연구원들 또는 생산계획 부서의 담당자들과 전화 통화를 해 가면서 불완전한 형태의 정보 공유를 통해 업무를 수행하고 있었기에 이러한 점을 시급히 개선해야 할 상황이었습니다.
• 자재 관리: 원/부자재를 발주하고 입고되는 시점 부터 자재 관리 업무가 수반되는데 기본적으로 "입고 관리", "재고 관리", "수불 관리", "폐기 등의 기타 관리"가 이 영역의 업무에 포함되어 있었습니다. 특정 원재료의 경우 거래처로 부터 입고되는 시점에 "품질보증팀"에 의한 "입고 검사"를 필해야 생산 현장에 투입될 수 있는 내부 규정이 있었지만, 현실적으로는 잘 지켜지지 않고 있었으며, 생산 현장에 대한 "수불 관리" 또한 그때 그때 수립된 생산 계획의 수행에 필요한 양 만큼을 수불하면서 관리한다기 보다는 담당자의 "경험" 과 생산 현장 관리자의 요청에 의해 수불 관리가 진행되어 일부 자재의 경우에는 필요량 이상으로 한번에 자재가 불출되어 결국 생산 현장에서 "선입선출"을 제대로 지키지 못해 오래된 원재료가 오히려 늦게 사용되는 등의 다양한 문제가 발생하고 있었습니다. 식품 제조업의 특성상 특히 원재료의 경우 "유효기간" 준수에 대한 각별한 관리가 수반되어야 함에도 이러한 부분들이 잘 지켜지지  못하고 있는 점들을 개선할 필요가 있었습니다.
• 불용 자재의 문제: 또 하나의 심각한 문제점은 의외로 "불용 자재"가 너무 많았다는 점입니다. 식품개발연구소에서 생성한 제품별 "배합비" 정보에 의한 정확한 BOM데이터가 일치하지 않고 수시로 변하는 "생산계획"의 유동성, 그리고 그때 그때 크게 변동하는 "원재료 단가"등을 종합적으로 고려하는 과정에서 단순히 사람의 계산에 의존하다 보니 원재료의 발주량이 과잉되거나 하는 이유로 일정 시간이 지난 이후 더 이상 사용하지 못하는 "악성재고"가 많이 늘어나는 문제점이 발견되었습니다. 이러한 "악성재고"는 이 회사에게 매우 큰 골치거리였으며 이로 인해 "자재창고"의 공간이 부족해 지는 등의 연쇄적인 문제점들도 많이 발생하고 있었습니다. 나중에 시스템을 전면 도입한 후 파악한 "악성 재고" 금액이 이 회사의 한달 "재료비"를 초과하고 있었던 점을 보면 얼마나 큰 문제였었는지 가늠할 수 있을거라 생각합니다.

1.4 생산팀

이 회사는 생산부서가 크게 "생산기획팀" 과 "생산관리팀"으로 이원화 되어 있었습니다. 아무래도 생산관련 부서는 원할한 생산을 통해 공장의 가동율을 극대화 하기 위한 업무들이 주요 업무였었지만, 이 역시도 여러 가지 문제점들을 가지고 있었습니다.

• 생산 계획: 무엇보다도 이 회사에서 가장 어려운 업무 중의 하나가 바로  적절한 "생산 계획 수립" 업무 였습니다. 이 회사의 사업구조상 "다품종 소량생산"의 특성을 가지고 있었고 생산 라인등의 인프라스트럭처가 매우 제한적이다 보니 그때 그때 변하는 생산 수요를 소화할 수 있는 유연한 생산계획의 수립에 가장 큰 어려움을 겪고 있었습니다. 향후 3주간의 계획을 기본적으로 수립하고 그때 그때 변하는 고객의 요청을 추가적으로 수용하기 위해 임시적인 방편으로 기존의 생산계획을 수시로 변경할 수 밖에 없는 상황이었고 이러한 생산 계획의 다변성으로 인해 부수적으로 "구매 관리", "자재 관리" 및 "출고 관리" 전 분야에 걸쳐 업무의 연속성이 깨지고 불필요한 시간을 낭비하는 경우가 부지기 수였습니다. 또한 일부 제품의 특성상 공정의 여러 가지 기계에 대한 사전 "청소"등의 필요한 유지보수 시간까지 겹처서 생산효율이 매우 낮아지는 사례도 많이 속출하고 있었습니다. 
• 생산 관리: 이미 수립된 생산 계획을 수행하더라도 실제 해당 생산에서 이루어지는 원/부자재의 소비 등의 집계에 상당한 애로 사항을 겪고 있었습니다. 어떤 경우에는 식품개발연구소에서 최종 업데이트한 "배합비" 정보와 전혀 다른 배합의 과정을 통해 생산을 잘못 수행하는 경우도 종종 있었으며, 무엇 보다도 해당 배치의 생산을 위해 "배합비"  정보에 기초해서 예상하는 "자재소요량" 대비 실 소요량의 차이 분석에 큰 어려움을 겪고 있었고 결과적으로 이들 정보를 통해 매우 엄격하게 관리되어야 할 생산 현장의 수율관리가 전혀 이루어지지 못하고 있었습니다. 또한 유관 부서와의 정보 공유 과정에서의 사소한 실수나 정보의 오류로 인해 특정 원/부자재의 수급이 일치하지 않아 생산 중간 과정에서 원/부자재의 부족으로 인해 급히 다른 생산으로 계획을 바꿀 수 밖에 없는 경우도 많이 발생하고 있었습니다.

1.5 영업팀

이 회사의 영업팀은 영업의 고유 업무를 수행함에 있어서 다음과 같은 애로 사항을 겪고 있었습니다.

• 실시간 재고 파악의 어려움: 고객의 주문을 수용하기에 앞서 영업 담당자는 항상 고객과의 납기를 준수할 수 있을지를 먼저 판단해야 합니다. 이 회사의 경우 완제품의 재고파악은 물론, 고객이 요청한 납기에 생산 계획의 완료 가능성 타진을 위해 일일히 영업 담당자가 "구매자재팀" 및 "생산팀"과 수시로 전화를 이용하여 의견을 주고 받아야 하는 구조였고 이로 인한 고객 대응의 지연들이 수시로 발생하고 있었습니다.
• 신제품 협상용 데이터 공유의 어려움: 식품개발연구소로 부터 마케팅팀에 이르기까지 전사적인 협업을 통해 신제품 출시가 확정 된 후 이를 기존 고객 또는 신규 고객에게 능동적으로 영업하기 위해서는 무엇 보다도 적정 이윤을 포함하는 경쟁력 있는 공급가격의 제시가 영업 담당자에게는 큰 무기라고 할 수 있습니다. 그러나 이 회사의 경우 영업 담당자가 이러한 경쟁력을 갖기에는 너무 정보 공유가 잘 안되고 있었고 결국 영업담당자들도 수시고 유관 부서의 실무자들에게 직접 전화를 걸어 그때 그때 궁금한 정보들을 확인해야 하는 어려움이 있었습니다.

1.6 관리회계팀

위에 소개한 부서들을 모두 생산 현장과 밀접한 관계가 있는 부서들이었다면 본사에서 근무하는 "관리회계팀"으로서 사실상 공장과는 서로 다른 정보(데이터) 환경속에서 업무를 수행하고 있었습니다.

• 원가 분석: 식품개발연구소에서 신제품 출시시 수립한 "사전 제조 원가"와는 다르게 이 부서에서는 "재고평균법"에 기초하여 매출, 비용등을 최종 집계한 후 "원가분석" 업무를 처리하고 있었습니다. 하지만 이러한 원가분석 업무는 모든 매출 및 비용에 관한 전표가 마무리되고 매달 진행하는 재고실사를 마무리한 후 "생산팀" 및 "구매자재팀"에서 보고되는 재고 및 실적 데이터의 분석이 최종 마무리 되어야 완료될 수 있었는데 통상 전월의 원가분석이 익월의 마지막 주에 거의 완성될 수 밖에 없는 한계를 가지고 있었습니다. 즉, 경영진은 항상 최소 한달전의 데이터를 기초로 해서 의사결정을 할 수 밖에 없는 문제점이 있었고, "생산팀" 및 "구매자재팀"에서 수령하는 마감 데이터는 이 부서에서 사용하는 데이터와 서로 다른 데이터 도메인에 존재하여 자동 연계가 되지 않아 일일히 담당자가 수작업으로 계산 및 분석할 수 밖에 없는 문제에서 기인한다고 볼 수 있었습니다.

이외 "재경팀", "품질보증팀" 및 "인사팀" 등의 부서가 있었지만 이들 부서들의 업무에 대해서는 추가적으로 기재하지 않고 스킵하겠습니다.

2. 개선 포인트 도출의 어려움

앞서 설명한 바와 같이 여러 부서가 복잡하고 다양한 업무들에 대해 서로 얽혀있었고 무엇보다도 부정확한 정보를 생성하고 이 조차도 효율적으로 공유하지 못함으로써 발생하는 문제들이 가장 시급히 해결해야 할 것들이었습니다.

하지만, 이러한 문제점들의 분석이 있긴 했지만 이들을 모두 일거에 해결하기 위한 개선 포인트를 도출하는데는 여러 가지 장애들이 있었습니다.

• 전사적 시스템화: 앞서 언급한 각 부서들의 업무적 어려움을 경감시키고 개선하기 위해서는 결국 식품개발연구소의 업무만을 개선하는 시스템으로는 부족하고 전 부서에 걸쳐 각 부서의 고유업무를 전산적으로 지원하면서 최종적으로 모든 부서의 데이터들이 서로 연계되는 구조를 갖지 않으면 불가능하다는 결론에 도달했습니다. 하지만 이러한 결론은 가장 먼저 현실적으로 "전사적 시스템화"를 수행해야 한다는 부담감 앞에 부딪히게 되는데 이는 당연히 이러한 시스템을 구축하기 위한 "시간"과 "비용"의 문제에 귀결되기 때문이었습니다. 이에 대한 최고경영자의 의지가 필요한 것으로 판단되었습니다.
• 실무자들의 시스템에 대한 거부감: 이 회사의 모든 부서의 실무자들은 일부는 이러한 시스템의 도입 이후에 대해 많은 업무 개선에 대한 기대감을 비추기도 했지만 나머지 분들은 오히려 시스템 구축 및 도입에 강한 거부감을 표명하면서 반대 의견을 개진하였습니다.  자신의 경험에 비추어 현실적으로 구축이 불가능하다는 의견들이 압도적일 만큼 이들이 표시하는 반대의견은 매우 완강했었으며, 이는 최고 경영자가 최종 결정을 내리시기까지도 많은 시간이 소요될 만큼 큰 장애물 역할을 하게 되었습니다. 시스템의 구축 및 도입으로 본인들이 더 많은 일들을 하게 될것이며 일부는 자신이 고유하게 담당했던 업무들이 사라질 것 같다는 일종의 두려움들도 있었던 것 같습니다.
• 근거없는 시스템에 대한 불신: 이 회사 정보화팀장께서 이런 말씀을 하셨던게 기업납니다. "엑셀로 보고서 만들어서 보고 드렸는데, 계산기로 검산하시는 상사분도 계십니다." 현실적으로 매우 복잡한 여러 가지 업무를 수행하고 있는 회사에 이런 문화가 있다는 것이 좀 의아하기도 했지만 시스템에 익숙하지 않은 분들의 입장에서는 충분히 가질 수 있는 의구심이라는 생각도 들었습니다. 

3. 과연 가능할까?

최종적으로 이 회사의 AS-IS업무를 꼼꼼히 분석하고,  TO-BE모델을 제안드렸던 저의 입장에서도 종국에는 "과연 가능할까?"라는 의문점이 들 수 밖에 없었습니다.

전사적 시스템 구축이라는 범위도 범위였지만 어떻게 반대의견을 가진 실무자들을 설득하여 그들로 하여금 보다 많은 실무적이 노하우를 시스템에 담을 수 있는 협조를 이끌어낼 수 있겠느냐가 더 큰 문제라고 생각할 수 밖에 없었습니다.

결국, 최고 경영자에게 이러한 현실적인 문제점들도 극복하면서 궁극적으로 이 회사가 이루고자 하는 미션을 달성할 수 있는 보다 전략적이고 때로는 전술적인 실행방안을 도출해야 하는 과제가 주어졌고, 이 회사 정보화를 담당하시는 실무자 분들과 생각보다 긴 시간 동안 해법을 연구해야 했습니다.

 

 

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권용구 이사